Työntekijät muutoksentekijöinä

Marjo Pihlajaniemi on seurannut vuosia suomalaista työelämää.

– Olen huomannut, että vaikka duunareiden työelämä on muuttunut, heidän johtamisensa junnaa paikallaan. Yritykset uudistuvat muutosten kautta ja niiden onnistumisesta vastaavat ne ihmiset, jotka toteuttavat muutokset käytännössä – eli duunarit.

SAK:laisten alojen 22 työntekijöiden haastatteluihin ja tutkimuksiin pohjautuvassa kirjassaan Pihlajaniemi toteaa, etteivät työntekijät saa aina riittävää, jäsenneltyä ja oikea-aikaista tietoa omaa työtään koskevista muutoksista.

– Kun organisaatiot tekevät muutoksia, yleensä muutosta suunnittelee johto omista lähtökohdistaan. Muutoksen kohde ei yleensä pääse osalliseksi ennen toteutusvaihetta. Tämä on harmi, koska johdolla on paras kuva kokonaisuudesta, mutta duunareilla työn arjesta.

Työntekijöiden arki on muutosten ja strategian eläväksi elämistä jatkuvine pienine päätöksineen. He toimivat asiakkaiden kanssa, hyödyntävät uusia ohjelmistoja, välineitä ja materiaaleja ja yrittävät rakentaa tunnesuhteita ja merkityksellisyyttä, kun työyhteisössä lähimmät ihmiset vaihtuvat.

– Rakennusalla työskentelevä haastateltava kertoi, että pomo kysyy häneltä ennen urakan myymistä, että paljonko hän arvioi työhön menevän. Mutta kun tekijä saapuu paikalle, niin ensimmäinen päivä menee luvattujen työvälineiden metsästyksessä. Työntekijän on mahdoton pitää kiinni luvatusta aika-arviosta.

Parhaat kehittämisehdotukset saattavatkin tulla ihmisiltä, joiden työn arjen parantamisesta tai kehittämisestä on kyse. Siksi kannattaa rakentaa hyvät reitit tiedon ja suunnittelun äärelle.

Kaiken taustalla on luottamus

Jotta yritys voi olla muutoksenkestävä, sen arjen täytyy olla kunnossa. Kirja kuvaa viisi muutoksen tukipilaria, joita johto voi vahvistaa. Jos tukipilarit ovat kunnossa, työntekijät viihtyvät työssään ja tekevät parhaansa, jotta yritys kehittyy ja menestyy.

Muutoksen tukipilareita ovat yhdessä kehittäminen, muutospelon lieventäminen, ristiriitojen ratkaiseminen ja sujuva tiedonkulku. Luottamus on tärkein. Jos sitä ei löydy puolin ja toisin, yritys kestää huonosti muutoksia.

– Luottamusta syö esimerkiksi työntekijöiden pieni liikkumavara työtä koskevassa päätöksenteossa, kuten vaatimus perustella joka kerta työn arjessa tarvittavia hankintoja. Riittävä viestintä ja työn sujuvan tekemisen mahdollistaminen lisäävät luottamusta, kuten myös aito mahdollisuus kertoa epäkohdista ja ehdottaa ratkaisuja, Pihlajaniemi tiivistää.

Hyvässä työpaikassa vaikutusmahdollisuuksien on oltava aitoja ja jatkuvia. Esihenkilöiden rooli voi olla ratkaiseva muutoksia koskevien tunteiden vastaanottajina, palautteiden ja kysymysten vastaanottajina, lisätietojen tarjoajina ja näkemysten eteenpäin viejinä.

Kirja antaa myös käytännön vinkkejä muutosten suunnitteluun, koska se on vaihe, jossa johtaja saa tai menettää työntekijöidensä tuen.

– Muutoksia yhdistää se, että työntekijöiden ottaminen mukaan vähentää muutosvastarintaa. Hankalatkin muutokset voivat saada työntekijöiden tuen, jos he saavat riittävää tieto taustoista ja vaihtoehdoista.

Marjo Pihlajaniemi halusi kirjoittaa oppaan johtajille, mutta se on kirjoitettu niin, että myös työntekijät saavat siitä vinkkejä, missä asioissa he voisivat kirittää työnantajiaan. Muutoksenkestävä työpaikka on kaikkien etu.